Читать онлайн «Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций». Страница 26

Препятствует ли наличие хороших продуктов продаже решений? Следуя за успехом IBM, компания Hewlett Packard (HP) сделала, как минимум, три попытки перенять ее стратегию по продаже решений. Компания совместила в один пакет широкий ряд своих продуктов, обладающих неоспоримыми техническими преимуществами. Однако HP преследовали неудачи. Объединение Hewlet Packard с компанией Compaq стало последним, но отчаянным рывком, для того чтобы опередить IBM.

HP традиционно развивалась в условиях децентрализации, но именно благодаря этому она обладает огромным инженерным опытом и великолепными продуктами. Однако высокая культура инженерного искусства может стать преградой на пути создания решений для потребителя, поскольку компания больше любит свой товар, чем покупателей. По всей вероятности, для поставщика решений лучше не иметь собственных продуктов, так как потребительская ценность создается только через интеграцию.

Компания Accenture, ранее называвшаяся Andersen Consulting, показывает пример поставщика информационно-технологических решений, но она не имеет собственных продуктов в обычном понимании. Вместо этого консультанты Accenture просто изучают потребителей, выстраивают план их действий, а затем все это приводят в надлежащий технологический вид для использования. Консультанты тратят время на изучение клиентов, дают им советы, вместо того чтобы проталкивать продукт. Когда приходит время выбирать комплектующие, Accenture может быть относительно нейтральной. Действительно, большинство покупателей вряд ли отдают предпочтение какому-то определенному бренду. Поскольку обычно на рынке представлено достаточно товаров с похожим назначением, Accenture заключает сделку с наиболее подходящим продавцом. Единственные продукты Accenture – это концепции и методики – именно это делает Accenture чрезвычайно сильным поставщиком решений.

В отличие от продуктов, установить цену на решение – сложная задача, особенно если решения разные. Даже если решения похожи, то их цена для разных покупателей может значительно различаться. Цена должна быть тонко сбалансирована между ценностью решения для потребителя и затратами поставщика на его предоставление. Если цена слишком высока, то клиент может приобрести отдельные компоненты и разработать собственное решение. Если цена чересчур низкая, затраты поставщика на доставку не будут полностью компенсированы.

Для того чтобы избежать чрезмерно низкой цены, потребительская ценность и ценность предложения должны быть четко определены. Ценность готового решения для покупателя должна быть выше, чем стоимость его отдельных компонентов. Ценность не должна зиждиться на размере консолидированных доходов продавца. Поставщики решений получают больше прибыли, так как цена полного пакета превосходит цену отдельных компонентов.

Часть потребительской ценности увеличивается в зависимости от ценовых вариантов, предлагаемых поставщиком решений. Поскольку большинство решений содержит в себе насущную ценность, покупатели могут по-разному за нее платить, это зависит от их финансовой состоятельности и готовности к риску. Возможностей довольно много – единовременные или же авансовые платежи (за решение, готовое к использованию), серия платежей после доставки решения (плата за использование или промежуточные платежи), периодические, ежемесячные или ежегодные отчисления, даже разделение доходов и акционерное участие. Кроме того, плата может взиматься за обслуживание, эксплуатацию, рабочие процессы, лицензирование и консультирование. Эти ценовые стратегии могут быть использованы по отдельности или в комбинации, и их сущность чрезвычайно далека от обычного рыночного менталитета, предусматривающего плату за коробку, фунт или тонну товара.

Есть несколько способов оценить роль услуг. Традиционно в компаниях, производящих продукты, услуги предоставляются бесплатно, поэтому и вызывают дополнительные расходы. К примеру, различные фирмы часто обращаются в компанию Cisco с просьбой проконсультировать их на предмет того, как оптимизировать свой бизнес за счет Интернета, и Cisco не берет за такие услуги никакой платы. В компании считают, что прибыль от заказов на ее оборудование, которые она получает в результате того, что делится своим опытом, намного превышает затраты на оказание таких консалтинговых услуг.

В 1960-70-е годы в IBM торговая наценка на ее главные продукты была настолько высока, что компания могла покрывать издержки на оказание бесплатных услуг. После того как IBM стала предоставлять клиентам решения, компания отделила услуги от продукта и взяла на себя право взимать за них отдельную плату. Самой успешной стратегией IBM было заключение больших контрактов сроком на несколько лет по оказанию услуг. Эту модель взяли на вооружение конкуренты, в частности НР.

Примеры Cisco и IBM демонстрируют, что компании занимают разные позиции относительно роли услуг:

1) предоставляют услуги бесплатно в качестве поддержки своим продуктам;

2) частично возмещают затраты по оказанию услуг;

3) полностью возмещают эти затраты;

4) делают услуги независимым источником прибыли и в то же время таким образом поддерживают свои продукты;

5) делают услуги независимым бизнесом, который поддерживает и использует продукты конкурентов.

Компании, предоставляющие решения, относятся к последней категории. Обычно компании проходят через несколько промежуточных этапов, прежде чем перейти от бесплатных услуг к предоставлению решений.

Совершая переход от бесплатных услуг к платным, компаниям приходится затрачивать невероятные усилия, чтобы заставить клиентов понять ценность и стоимость получаемых ими до той поры бесплатных услуг. Одни клиенты потребляют множество бесплатных услуг, в то время как другие почти ими не пользуются. Следовательно, взимание платы – это эффективный способ разделить своих потребителей на сегменты: для тех, кто часто пользуется услугами, поднять цену, тогда как временным клиентам можно предложить более низкие цены. Хотя убедить платить даже тех, кто является постоянным потребителем, довольно трудно. Это показала модель бизнеса в Интернете, когда конечному пользователю предоставляются бесплатные услуги, а прибыль зарабатывается от других источников, таких как реклама (пример – компания Yahoo). Лучший способ решать эту проблему предлагают профессора Джеймс Андерсон и Джеймс Нарус. Их предложение представлено в табл. 3.2. Процесс начинается с выбора сегмента. Затем предлагаемые услуги этого сегмента следует разделить на стандартные (то есть бесплатные) услуги, дополнительные, за которые взимается плата, и новые, предлагаемые компанией.